项目经理工作流程以及应具备的能力

一个项目的顺利百分百得益于这个项目团队，而告终则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看上去有点高估，但项目经理的角色显然十分最重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理必须不具备哪些能力？一、项目经理工作流程23个关键点1、收到公司领导指令后联合参予该项目的投标和因应设计人员办好施工图设计工作。

2、设计定稿后，大力的组织涉及人员对施工图展开二次内审，无异议后制订该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，请示主管经理审核后转至综合办给于办理。3、收到施工图纸后，项目经理和预算员联合核定该项目的成本支出（填写成本核算表格），并请示财务备案，以待公司的资金调配。4、项目经理和技术员针对该工程联合草拟制订该工程项目的施工方案(技术、安全性施工方案、施工进度计划等)，严苛按照施工流程和工程质量标准的组织施工。

5、转入施工现场后立刻的组织对施工场地的勘测，解决问题施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方展开交流（互相交换联系电话）。6、项目经理从转入工程现场（安全性、技术质量交底）起，月开始工程管理工作，在工程材料进场时必需在场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场出售材料的情况再行检查，严肃记，填上《现场材料检查记单》对不符合规定的，需当场令其其排查。

对进场材料的质量需严苛地展开按规定，由现场经办人证实签署，对质量不合格或不合乎公司规定的品牌的材料，需请示公司将其替换。按照适当内容填上《现场材料检查记单》。7、现场技术交底时，项目经理不应开会设计人和各专项施工队负责人在场，熟知设计图纸，比对现场具体情况，真实情况填上《现场交底单》。

8、在工程展开中，项目经理需对工程的各项工序一一展开检查，将项目经理在场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况录在《工程施工日志》上。进场后不应再行展开成品维护工作，即对工地现场的入户门、暖气、气表格、电表等原先物品用维护。并填上《现场财物证实单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品维护工作需强化检查，并将检查结果录在“栏中”栏中，对成品维护不符合规定的，要当场责令其排查。10、项目经理不应确保各施工环节互相紧密配合，不得经常出现窝工的现象，不得经常出现由于公司内部施工队原因引发的工期缩短。

11、项目经理不应提早3日约专项施工队（水施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完后或须交叉施工时，展开专项工序竣工验收，填上《施工工序过渡单》《工程量确认单》。确保施工工序过渡时、承销时经常出现前后相互指责的现象。

12、项目经理需及时将工程的进展情况展开汇报，问有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上真实情况注册,并以书面的形式展开证实证实。13、项目经理不应协商设计方案与现场具体情况的统一，及时改动设计方案的不统一项。14、项目经理不应在涉及工序前7天警告出售材料进场（并填上材料申报表），补施工人员施工，若客户通过公司出售的材料，项目经理不应必要通报公司材料涉及人员如期将材料运往施工现场，并作好材料检查工作，填上《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量超过50％－70％时）项目经理不应作好中期施工竣工验收的工作，填上《施工进度申报表》，为确保工程质量，项目经理不应在竣工验收前分开展开实竣工验收工作，找到质量隐患，及时排查。中期竣工验收合格后，项目经理不应敦促客户填上《施工进度申报表》，并交付给《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计的拒绝可展开工程变动项工作，填上《工程增项单》、《工程减项单》，并做到适当录在《工程施工日志》，作好《工期更改单》。严格控制施工工期如期已完成。17、项目经理不应根据现场施工已完成的专项工程分部竣工验收，填上专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水验收单》《电气验收单》《透气验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并推入工程量表格，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。

18、项目经理要定期到现场展开检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时请示工程通判。现场负责人在分工时，不应根据工人的技术状况合理的展开分工。项目经理在管理工作中要做到工程日志和总结阶段工作继续执行情况。

（阶段工作情况须要15天为一阶段，以电子文档的格式，请示公司）工程通判在检查施工过程时，应付材料和施工工艺严肃检查，增强文明施工和安全性施工的检查工作，及时填上“通判常规检查单”，找到问题立刻解决问题，不出后患。19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按实竣工验收制度对整体工程展开实竣工验收，如工程不合格，需通报各专项施工队负责人竣工验收情况，责令施工队立刻排查，并将检查情况做到适当的记。20、工程完工时，项目经理不应陪伴开会与工程涉及的各施工队负责人展开竣工验收，填上《竣工验收单》，在工程莫不合格项的前提下，填上《完工承销单》，到公司办理承销申请。

21、工程完工后的组织物资、设备、人员的撤离和入库。22、项目经理将工程进展过程中所有再次发生的记单据统一交付给公司综合筹办，综合筹办由专人展开文档。

23、项目经理帮助预算员、设计、内页人员展开该项目的承销（审核）和资料上缴工作。二、项目经理不应不具备的18项能力项目经理的性格有所区别，嗜好也不一样，但他的基本功夫基本素质拒绝是完全相同的。在项目管理过程中不可或缺的18种能力是：1、合约还款项目经理应当是履行合同的专家，在七十年代腊项目，那时有项目经理之称之为，还是大小工长之称之为。

在那时计划经济年代“培育”出有不少扯皮“专家”。当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应当是合约管理专家，应当不会谈判，不会签订合同，在合约遵守过程中展开赔偿。什叫赔偿，赔偿所谓承包商原因，导致承包商事实上的损失，承包商有权向业主明确提出赔偿。过去计划时期我们靠护照，护照了我们才能借钱，现在甲方不愿护照了，不护照了不就白干了吗？另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等大自然原因。

但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要明确提出赔偿。现在我们好多项目经理会赔偿，也想赔偿，不肯赔偿，我们有些地方主管领导还不给赔偿。他们指出给你工程腊了还要赔偿吗？这就不公平了，不合乎等价交换的原则。

我们过去还不叫合约还款，叫已完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业的存活去找任务签合同，投了合约就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。2、风险掌控项目经理是担风险的，一幢大的竣工不是凭口号凭决意就能竣工的。建设过程中就有风险。

取费中还有一项费用叫不能意识到酬劳，就是不有可能预先告诉的费用，就是风险酬劳。工程本身不存在修建过程中的风险。施工过程中处置风险有几种手段。一是要否认风险是客观存在的，否认这个风险，风险自留，分担下来这个风险。

二是移往风险，不承担风险，转交别人分担。如转交保险公司去承担风险。三是增加风险，本来风险相当大，通过各种技术措施将风险减半到大于。

现在有保险和借贷，保险是风险移往，借贷是风险增加。请注意国家建设部和国家工商局今年施行的《建设工程合约样板文本》第40条谈的是保险，第41条谈的是借贷。3、程序优化就是平时所讲的工期掌控。好的项目经理项目管理井井有条，如果这项目经理有程序化的武艺，就不会被打乱仗。

工作不应按科学程序展开决定，我们学华罗庚的统筹法，流水作业生物科技施工，工期大自然就慢。过去为延长工期就大干苦干拚命腊，缩短工作时间，不吃三睡觉五干十六。他们不去从程序化上考虑到怎办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，去找主要盾点，所以应找对工期最有影响的盾点在什地方。4、策略高利贷欠薪工程款对有所不同的项目欠薪的程序是不一样的，就看项目经理不会会去高利贷。

挣钱不了事，这是我国工程建设领域中的众多“特色”。国家建设部等四部委曾联合发文阻止欠薪款，但效果不理想，而且欠薪就越不出越少。

因此项目经理要不会高利贷，要感情高利贷策略高利贷。这工程款无法欠多了才要，要随时讨伐。累积多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，腊的过程就要，无法光要大钱不要小钱。5、标准熟知腊工程不懂标准敢。

例如，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方，管国家大剧院项目。当甲方管承包商，当然要理解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽验一线十个操作者工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部无法再行腊下去。

当然也不是要腹标准，一字不差，但主要精神都得要领会确切。6、高效的组织因为管项目不是项目经理一个人就讫的。要领导和的组织项目班子一批人，这个的组织要仁爱构架，个人在其中分担自己的责任。

根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了敢，较少了也敢，什事都去找项目经理，这个项目经理也敢。

几百上千人施工，什事都去找项目经理能行吗？项目经理要不会的组织，而且是高效率的的组织。7、人与自然鼓劲项目经理做事是必要和人做事，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人做事。例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城下落湖北籍民工过年。大年初一上门，打动了这些项目上的民工，民工说道：“老范叫我们怎腊都行，怎严格要求就怎腊”。

这些民工都自觉自愿地回来老范要把工程腊好。同时也听闻有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量证书，项目部将工人都关口在一个地方不准出来，不准乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不谈人情的。

严格管理和不谈人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。8、场务整备现场的文明管理，这个武艺要浅，和家一样，有的人家很规整，有的人家乱糟糟，我们无法设想一个乱糟糟的工地能干出有优质工程，这样的工地不出有安全事故意味著不有可能。

有关项目管理共计12点观点：“五小”设施要规整：“五头”堆满要规整：“五场”要日子日明：“三宝四口”要安全性合格；负荷电源要把贤：“五以防”制度要齐全；材料堆满要“五成”；机械作业制度要严苛；专项管理要实施；各类标志要显著；精神文明不道德要规范；工地的组织机构的职能、经费要到。9、环境协商环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，相互要商量协商，不要使项目部的意见不统一。

外部的关系就更加多了。现在工地是企业南北社会的“窗口”，同时和周百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协商处置好，这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争解读很差，指出竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼不吃虾米。

只不过市场竞争中有时是输掉，有时又是合作伙伴，有时牵头是更大的竞争，只有牵头才能更佳地竞争。10、技术策划项目经理不有可能什都不懂，专家也不有可能什都不懂，什都不懂就不叫专家了。因此项目经理要充分发挥专家的起到，遇上什难题去找什专家解决问题。

我们过去有病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。只不过社会上有各种咨询的组织和策划的组织，花上几个钱去找中介机构有一点。11、材料熟知建筑工程是材料的六边形和人组，因此对材料大体要理解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理十分关键。现在材料的样品与实际有差异，一根钢筋从一米低的桌面摔倒到地上能断3段，这些都是真事。

北京西客站所有的阀门都因质差而对调，就是因为材料员都用了假劣的产品。12、电脑操作项目经理不拒绝去编软件，但要不会用软件。在北京清华大学的一个工地巡视，还有完结，工地上当作一张纸，上面有自己的照片，有项目的概述，这是用数码相机一照电脑立刻就打印机出来了。

这是高科技在工地上的应用于。13、萃取总结一个项目经理要不会总结，会总结敢，要萃取经过思维总结。项目上的人、机、漆、法、的环都要不会总结，所以说道一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程；第二要出一本书，总结工程经验；第三要可谓一批人。

14、转化成教育要不会转化成盾，要不会教育。对上面领导也要不会转化成，自己有些准确的观点要擅于传达。对下也要转化成，让他们为你服务。

要知人善任，用人所长。要擅于把你领导下的人变成人才，反映你的领导艺术。

最懦弱的领导是责怪自己领导下的人员素质不低，这只不过是自己的素质不高的。15、运用法律武器项目经理懂法，不懂制度，不懂规章。

项目经理搞得很差不是原告就是被告，有的项目经理杨家是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有法经营，章指挥官，规作业的三现象。16、他山借石就是要借出人家的成功经验为自己服务。

有个项目经理谈：我腊的工程项项全优，有人说道这是吹牛，只不过这不是吹牛，对一个项目经理来说，项目全优和项项不合格是一其实。因为一个项目经理数年就腊一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为就腊一个工程，所以腊工程只许成功不许失败。另外要不懂施工规律，风雨天，节假日等都是事故高发阶段。

17、自我完善可以说道有一个项目经理在项目管理中不生气，不发火的。但这不是本事，要擅于自我完善。

项目上要廉政、勤政。施工过程中不会遇到许多问题，项目经理要把好关。其次要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力。18、营销战略项目经理在干项目时候，要有“打一争二观三”的点子。

在时间上“腊着上海的，就让杭州的，望着北京的。”.。

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