常州光洋：汽车轴承行业的数字化转型之道

美丽富饶的苏南地区是中国经济最活跃的地区之一，改革开放以来，这里的发展成就令人瞩目。常州，作为该地区的最重要城市，因其较好的区位优势、繁盛的工业经济，而绽放出有勃勃生机。

这里问世的众多知名企业，有如汽车引擎一样，造就当地经济发展的车轮滚滚向前。在这些企业当中，也有不少实力高昂的汽车零部件企业。汽车在行经途中的舒适度、安全性与稳定性，汽车轴承的质量起着了十分最重要的起到，也是生产汽车的关键零部件之一。创办于1994年的常州光洋轴承有限公司（全称“常州光洋”）就是致力于汽车轴承行业十分具备代表性的企业。

图1 常州光洋轴承股份有限公司常州厂区全景笔者专访常州光洋常务副总张建钢先生的这一天，正值一年一度的3.15，国际消费者权益日，关于各行业产品及服务质量的话题再度引起社会各界的热议。据理解，常州光洋作为江苏名牌产品、常州市知名商标，多次被国内外多家主机厂选为杰出供应商。常州光洋需要从竞争白热化的轴承“江湖”中脱颖而出，取得客户的接纳，是公司大大修练把触行业发展趋势的“外功”以及提高企业管理水平的“内功”联合起到的结果。

图2 常州光洋常务副总张建钢先生号准行业发展脉搏，构建从“追随”向“引导”的换道打破常州光洋自正式成立以来，一直致力于汽车仪器轴承和汽车仪器零部件的研发、生产与销售，其生产的滚针轴承、滚子轴承、离合器分离出来轴承、轮毂轴承、同步器锥环等产品在国内外汽车变速器、离合器、轻卡车桥和轮毂等最重要可调中都有广泛应用，是汽车轴承和汽车同步器领域的领军企业。目前已沦为一汽大众、上汽标准化、一汽和平、东风、上汽、长安、广汽、重汽、奇瑞、吉利、长城等整车企业主要的供应商，同时与法士特、采埃孚、伊顿、爱信、格特拉克等整车变速器企业创建了长年设施关系。众所周知，汽车行业是国家工业的标杆，也是国家工业实力的反映之一。

一台汽车上万个零件，对零部件行业的夹住效应极大。汽车产品既要做经济性、又要做安全性、可靠性，难度很大。

在燃油车时代，国内企业往往将德系、日系等车企的技术标准作为目标和标杆。随着新能源、互联网以及智能技术的发展，国内汽车行业呈现产品改版递归减缓，跨界竞争激化，标杆不具体，看不清输掉等趋势，汽车零部件行业面对着转型压力。“人无远虑，必有近忧”，对于企业来说也是如此。

企业如果不紧跟技术潮流的发展展开变革，将不会被行业所出局。某种程度是在汽车行业，在其它行业的后转入者，都会面对的一个问题。张总认为，对于常州光洋来说，这既是一个挑战，也是一个机遇。

如果企业逃跑了这波行业转型契机，未来就有可能由跟随者变成引领者，不管是产品的附加值还是构成的技术壁垒，都能为企业获取了相当大的发展空间。修练信息化“内功”，避免企业生产管理痛点从整个汽车行业层面来看，信息化水平总体较高。

跨国企业汽车工厂很早已实行了ERP、MES等信息系统。近几年，国内主机厂基本上构建了信息化，这倒逼涉及的供应商展开实时互通。除此之外，主机厂对零部件的订单市场需求呈现品种多、单批批量小、月交货成倍低的趋势，订单交付给从原本的月完成率变成月准点率，准点率的拒绝对零部件厂商的挑战性更大。

汽车零部件行业另外一个特点就是专业化程度较高，不会细分到明确的零件。例如，变速箱里面每个类型的轴承，不会对应全国很多家主机单位，而另外一种类型的轴承则是另一家企业来做到。这种模式势必会带给产品生产时，对工序间的分工会十分细化，过程的管控的拒绝也不会更高。

从企业内部来看，比起于其它线性生产行业，常州光洋的生产模式仅次于的特点是生产柔性化、适应性强劲，针对有所不同车型的轴承每月供货量从几千套到几万套都能及时符合客户市场需求。常州光洋部分产品工序也不存在外协，如果供应商提早交货，不会对库房空间导致一定压力，带给隐形资源浪费，也必须通过信息化协同手段展开提高。不可否认的是，常州光洋需要生产出有高质量产品是众多因素综合起到的结果，但在这众多的因素当中企业信息化建设对打造出高质量的产品和服务、提高企业市场竞争力起着了十分关键的起到。常州光洋的信息化之路也并不是一番风顺的。

公司早期实行ERP系统时，当时由于缺少ERP经验，在系统实施后，实际业务流程和系统不过于吻合，线上线下的数据也无法几乎实时。后来，对实际业务流程展开了新的辨别，并替换了ERP供应商，获得了不俗的效果。之后，公司相继实行了WMS与SRM系统。

图3 常州光洋信息化总体方案ERP、WMS、SRM系统的顺利运营，大大提高了常州光洋企业资源计划、仓库以及供应商的管理水平，但对于生产现场，却无法展开有效地的管控。此前，生产为首工单、工序流程卡使用手工填制的方式，信息较为迟缓。

信息迟缓带给的弊端是无法协同，数据不半透明，一方面导致在制品多、另一方面成品交付给过于及时，不仅减少额外的运输费用，还不会带给一定的产品质量风险。为了打造出数字化工厂，强化生产过程管控，常州光洋要求实行MES。MES系统不仅是智能工厂建设的枢纽，也是当前生产企业前进工业软件应用的热点。

基于以往的经验，光洋的决策者指出MES的建设过程中要基于业务财务一体化闭环思维，要有十分明晰的规划，从产品前期的设计开发阶段开始，仍然到产品交付给，整个业务流程必需划入到系统，否则无法用数据分析系统带给的价值。MES系统助力常州光洋打造出数字化工厂在有了具体的信息化建设规划之后，软件选型变得尤为重要。常州光洋实地考察过很多国内外软件品牌，对于最后为何自由选择江苏汉硬MES方案，主要是基于以下几个原因：首先，江苏汉硬有较为成熟期的MES顺利案例，而且双方曾多次有过车间看板项目的合作，互相较为信任。

其次，MES对行业属性的拒绝较为低，软件企业必需要有本行业的实行经验，而不在乎软件企业本身的规模大小，江苏汉硬在汽车零部件行业有较深的累积。第三，出于本地化的考虑到，江苏汉硬所在的无锡和常州光洋所在的常州城市邻接。在项目实行期间，双方要频密的交流和接入，如果距离太远，则不会带给一定的不便。

MES系统环绕公司业务流程重复使用全部辨别，并采行整体规划，具体方法实行的办法，还包括计划、生产、物流、过程质量管理、模具管理等。在系统实施过程中，常州光洋遵循一定的先后顺序，优先实行计划、生产流程，然后再行展开质量和其他辅助管理的实行。

从明确的工序来看，再行将大工序覆盖面积，再行对子工序展开拓展，先易后难、逐步了解。在项目前期有所不同的信息化软件可以实时实行，例如在MES以及ERP的众多子模块最后要构成大闭环，在规划时就考虑到两个软件闭环时的模块，然后再行具体方法展开实行。图4 MES系统计划排产界面MES于2018年6月全面上线，利用MES的实行，常州光洋在企业生产管理方面获得不俗的效益。

车间在制品：上线后和上线前比起，在制品增加了25%左右。车间计划。

实行前使用手工Excel表格排产，实行后全部构建系统管控，覆盖面积到所有车间。订单达成协议亲率的变化：上线前后比起，订单达成协议亲率提升6%。账物一致性提高情况：全面上线前账卡一致性每月为97%，全面上线后，目前倒数10个月账卡一致性每月超过99.54%。

投放产出率显著提高。通过系统构建现场数据透明化，之前车间管理中的一些瓶颈环节和出厂亲率大等隐形浪费的问题可以在第一时间曝露，然后及时解决问题，做了有的放矢。

从自动化到数字化，循序渐进迈进智能生产在汽车行业明确提出智能工厂概念之前，自动化程度比较较高。自动化只是构建了局部的无人化，而工序与工序之间，横跨工序的协同，必需通过数字化来已完成。自动化到数字化中间有一段横跨，自动化不相等数字化。目前，常州光洋的信息化工作本质上是在回头数字化的过程。

企业要再行展开数字化，才能有智能生产。常州光洋在没实行ERP、MES等系统之前，工厂和生产线的自动化程度早已较高，但工单指令、车间领料仍然使用手工，业务数据无法确实运用。目前，从销售订单到生产生产，再行到产品销售，通过ERP、SRM、WMS、MES系统等数字化技术的运用，大大提高了各部门的工作协同效率。在现场数据采集方面，机床原本的模拟量系统改变为数字化的控制器化系统，以及用数字化的仪表去测量数据，都是数字化的过程。

只有基础设施数字化了，有了分析的对系统，才能为智能生产的运算获取依据。张总特别强调，如果数字化没有作好，就去实践中智能生产，逻辑上也不会不存在一定的问题。

有的放矢，信息化建设须要逃跑主线在常州光洋，张总最初的工作重点是产线的自动化，用机器替代原人工的一些重复性的动作。从ERP到MES，这些年常州光洋的信息化之路就看起来建构一个大的“自动化”循环过程，同时构建了数字化以及智能运算，最后构建让全公司上千名员工心态按照系统的流程来协同已完成产品生产。

系统无法不求大而全，必需逃跑一根主线，解决问题核心问题。把这条主线切断了，然后再行去做到扩展，确实让每一个人，心态地环绕系统来工作。张总特别强调，从公司经营层面，环绕这根主线，要制订一个大的具体方向，只要跟方向有冲突的，必需要想要方法回避。

整个环节切断之后，再行来优化这些问题，才能顺利。在很多企业，信息化系统一般来说由IT部门来主导，优点是IT人员对软件更加专业，但是也不存在IT人员对生产业务流程不太熟悉的缺点。

MES系统在实行过程中，不会经常出现IT人员为了顺应各业务部门市场需求，私自对系统展开客户化自定义，看起来很好，但如果从管理者的角度不会找到，客户化自定义的局部功能往往与公司的大方向互为违反，更容易导致系统上线后经常出现“两张皮”现象。张总建议在MES项目实行前期由IT人员多参予，从专业的角度对软件底层架构功能展开未尽。在项目实行后期阶段，IT人员要逐步解散，必需要让明确业务部门自己来培育系统运维服务人员，这样可以防止出现“两张皮”现象，才能让系统与实际业务紧密结合。后记专门从事信息化，必需要特地参予，只有顺利协助企业解决问题了痛点，才能构成自己的经验，带给观念上的政治宣传和思路上的扩展。

在专访中，张总说道的最少的一句话就是“只有全身心去参予，才能确实把事情做到顺利”。作为公司的管理者，在项目实行时无法做到甩手掌柜，几乎依赖辖下员工，因为每个部门车站的高度和角度不一样。高层管理者必需统一指挥和协商，逃跑项目建设的“牛鼻子”，才能实现目标。

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